Erste Ergebnisse der laufenden Studie zu nachhaltig orientierten und zugleich kompetitiven Lösungen für verantwortungsvolle Unternehmensführung in Klein- und Mittelbetrieben.

Zahlreiche Klein- und Mittelbetriebe (KMU) übernehmen im Bereich verantwortungsvoller Unternehmensführung eine Vorreiterrolle: Soziale und umweltrelevante Aspekte sind zentrale Faktoren ihrer Geschäftsprozesse und effizient im Management integriert. Das von der Stadt Wien geförderte „Kompetenzteam für nachhaltiges, strategisches und chancenorientiertes Management von KMU“ der FHWien der WKW (unter-)sucht diese nachhaltig erfolgreichen Lösungen. Ein Teilprojekt fokussierte auf die konzeptionelle Analyse der wissenschaftlichen Literatur zur strategischen Implementierung unternehmerischer Verantwortung (Corporate Responsibility, CR) in KMU (siehe dazu den Beitrag 4 Motive für CSR in KMU). Parallel dazu wurde auf Basis von acht Fallstudien heimischer Unternehmen ein Bild der Integration von CR gezeichnet. Ziel war es, ein möglichst umfassendes Verständnis zu erhalten, welchen Herausforderungen sich nachhaltig orientierte Unternehmen gegenübersehen.

Über das Diagnosemodell “Implementierung unternehmerischer Verantwortung in KMU”

In der ersten Projektphase wurde ein praxisorientiertes Modell zur Erhebung unternehmerischer Verantwortung erarbeitet. Dieses basiert auf neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen (siehe Baumann-Pauly/Scherer 2013 und Wickert 2016) und wurde gemeinsam mit ExpertInnen weiterentwickelt und schließlich in acht Unternehmen umgesetzt. Vorteil dieses Modells (s. Abb. 1) ist, dass es spezifisch aber gleichzeitig weit genug gefasst ist, um das gesamte Spektrum möglicher Maßnahmen zu erheben. Somit sind die zentralen Dimensionen von unternehmerischer Verantwortung:

1. Bewusstsein für unternehmerische Verantwortung
2. interne Implementierung (u.a. Unternehmenspraktiken, Mitarbeiterbeteiligung, Transparenz bezüglich CR-Maßnahmen)
3. externe Dimension (u.a. Engagement des Unternehmens in branchenspezifischen sowie branchenübergreifende Netzwerken).
4. Organisationales Lernen (u.a. Lernverhalten und Trendbewusstsein)
5. Innovation (Potential & Ressourcen für verantwortungsorientierte Innovationen)

Als Indikatoren der Ausprägung der jeweiligen Dimensionen werden nicht nur formale Kriterien untersucht (wie z.B. GRI-Indikatoren, Zertifizierungen oder Strukturen im Unternehmen), vielmehr werden informelle Anhaltspunkte erfasst, wie z.B. Kommunikationsverhalten innerhalb des KMU, Vorbildwirkung und Einfluss der Geschäftsführung, implizite Werte und Kriterien.

Weiteres gibt das Modell an, in welcher Integrationsphase sich die einzelnen Dimensionen befinden. Es beinhaltet somit auch eine dynamische Komponente (Zadek 2004). Diese sind:

1. Defensive Phase (d.h. das Unternehmen negiert jede Art der Verantwortung)
2. Compliance-Phase (d.h. das Unternehmen implementiert nur jene Maßnahmen, die gesetzlich gefordert sind)
3. Management-Phase (d.h. das Unternehmen integriert CR in überwiegenden Teilen der Wertschöpfungskette)
4. Strategische Phase (d.h. das Unternehmen ist sich über alle Auswirkungen der Aktivitäten der eigenen Wertschöpfungskette auf interne und externe Stakeholder bewusst und führt entsprechende Maßnahmen ein)
5. Zivile Phase (d.h. das Unternehmen versteht sich als „Corporate Citizen“ und setzt sich über die eigentlichen Unternehmenstätigkeiten hinaus ein um auf zentrale CR-Themen aufmerksam zu machen).

Abb. 1: Modell zur Erhebung von Maßnahmen zur Implementierung von unternehmerischer Verantwortung

Dieses Diagnosemodell ermöglichte ein umfassendes Bild der Integration verantwortungsvoller Unternehmensführung in acht Unternehmen. Anschließend wurden im Rahmen von individuellen Workshops die zentralen Ergebnisse der Studie den Unternehmen präsentiert und daraus Handlungsoptionen entwickelt. Durch eine detaillierte Analyse unterstützt das Kompetenzteam die teilnehmenden KMU dabei, Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren sowie Ansatzpunkte für eventuelle Strategiemaßnahmen zu erarbeiten. Diese enge Zusammenarbeit bringt die Forschungsergebnisse des Projekts in einen direkten Anwendungskontext und eröffnet Zugänge zu neuen Fragestellungen.

Zentrale Studienergebnisse als Kurzfassung

1) CR-Themen befinden sich in vielen Fällen in einer strategischen bzw. zivilen Phase.
Oft war der Beginn in der Management-Phase gelagert, d.h. es folgte zunächst eine verstärkte Auseinandersetzung mit umweltrelevanten Themen (aus Effizienz oder Kostengründen); später ist man in die strategische und zivile Phase avanciert. Es scheint zielführend, erst in ausgesuchten Bereichen des Wertschöpfungsprozesses nachhaltige Lösungen zu erarbeiten (Stichwort: LieferantInnen, Mitarbeiterbeteiligung oder Produktionsprozess). Sind diese erfolgreich umgesetzt, gilt es die Verbindungen zwischen den ökologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Dimensionen zu stärken.

Die untersuchten KMU sind meist Pioniere in ihrer Branche: die intrinsische Motivation, das Thema soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit zu implementieren, ist Teil einer langfristigen, strategischen Perspektive. Als WegbereiterInnen nehmen die Führungskräfte in Kauf, dass sie von der öffentlichen Hand bzw. von externen Stakeholdern nicht unterstützt werden. Dennoch wünschen sich die meisten mehr Anerkennung für das, was sie für die Region und die Branche leisten.

2) Die interne CR-Dimension ist meistens stärker ausgeprägt als die externe.
Dies drückt sich insbesondere in einer starken internen Kommunikation, in konkreten Kriterien zur Lieferantauswahl sowie in partnerschaftlichen Beziehungen zu LieferantInnen aus. Die Implementierung von sozialer Verantwortung in das Kerngeschäft der KMU wird nicht immer an externe Stakeholder kommuniziert bzw. werden CSR-Berichte (bspw. Gemeinwohlbilanz) meistens nur für interne Stakeholder erstellt. Unserer Ansicht nach, wird das Kommunikations- und vor allem das Positionierungspotential solcher Berichte damit mehrheitlich nicht voll ausgeschöpft.

In Bezug auf Standards und Zertifizierungen wird ein „pick and choose“ festgestellt, d.h. Unternehmen suchen sich das heraus, was dem Kerngeschäft und der Unternehmenskultur entspricht. In den untersuchten KMU geht die Suche nach relevanten Standards meistens direkt von der Geschäftsführung aus, deren zentrales Anliegen ist es, dass dadurch ein Lernprozess innerhalb des Unternehmens ausgelöst wird. Von MitarbeiterInnen werden Zertifizierungen oft als zu bürokratisch und nicht zielführend angesehen.

3) Die Entwicklung von nachhaltigen Innovationen gehen oft mit einer starken Beteiligung der MitarbeiterInnen einher, bspw. indem jedeR MitarbeiterIn befähigt wird, im eigenen Bereich Veränderungen einzuführen. Die EigentümerInnen bzw. GeschäftsführerInnen sind in der Regel sowohl inhaltliche als auch operative TreiberInnen der Nachhaltigkeitsstrategien in den untersuchten KMU. Werden operative und strategische Führung personell getrennt und gut aufeinander abgestimmt, scheint die Implementierung von CR besser zu funktionieren. Führungskräfte, die sich aus den operativen Notwendigkeiten herausnehmen können, erfassen eher die langfristige Perspektive der unternehmerischen Verantwortung für das Kerngeschäft.

Eine große Herausforderung ist es, die MitarbeiterInnen der verschiedenen Unternehmensbereiche mit an Bord zu bringen bzw. sie zur aktiven Mitgestaltung zu motivieren. Unserer Ansicht nach, ist es sinnvoll, wenn sich die Unternehmensleitung stärker mit den MitarbeiterInnen bzw. der eigenen Organisationslogik auseinandersetzen.

Ausführliche Informationen zum Projekt finden Sie unter cr4sme.

Autorinnen, Autoren, Projektteam

Marie Czuray, MA
Teamleiterin Dr. Daniela Ortiz
Mag. Michael Zipperer

„Stadt Wien Kompetenzteam für nachhaltiges, strategisches und chancenorientiertes Management von KMU“ am Competence Center for Corporate Governance & Business Ethics (CGBE) des Research Cluster SMEs & Family Businesses der FHWien der WKW.

Das Team (siehe Foto oben):
Mag. Michael Zipperer
Marie Czuray, MA
Teamleiterin Dr. Daniela Ortiz
Julia Domnanovic, MA
Dr. Christopher Kronenberg

CGBE forscht an Grundlagenprojekten, generiert Fallstudien und transferiert Forschungsergebnisse in anwendungsbezogene Kontexte. Das Center arbeitet ausdrücklich interdisziplinär und in enger Zusammenarbeit mit Partnerorganisationen (Hochschulen; Unternehmen; Ministerien; NGOs). Dieses beispielgebende Kooperationsmodell leistet einen entscheidenden Beitrag zur Ausbildung zukünftiger Führungskräfte.

Projektförderer: MA 23 – Wirtschaft, Arbeit und Statistik

Referenzen

Baumann-Pauly, D., & Scherer, A. G. (2013). The Organizational Implementation of Corporate Citizenship: An Assessment Tool and its Application at UN Global Compact Participants. Journal of Business Ethics, 117(1), 1–17.

Wickert, C. (2016). “Political” Corporate Social Responsibility in Small- and Medium-Sized Enterprises: A Conceptual Framework. Business & Society, 55(6), 792–824.

Zadek, S. (2004). The Path to Corporate Responsibility. Harvard Business Review, 82, 125–132.